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如何成功學習華為在研發管理

               德通咨詢 任傳宏

    現在很多企業都在學習華為的研發管理,但學到家的極少。原因很簡單,如其說他們是在學習華為的研發管理,到不如說他們是在套用華為的IPD體系。很多企業至今也沒搞清楚IPD的精髓是什么,只知道他是“集成產品開發”,除了了解一些概念、流程、組織及模板外,IPD到底是什么、關鍵點、難點難在何處基本沒有搞清楚。更談不上了解華為研發管理成功的關鍵要素。

華為的研發管理體系,主要分為兩大塊,一是技術管理體系、二產品開發管理體系。技術管理主要解決如何高效的為產品開發提供產品所需要的技術資源支撐。產品開發管理體系主要是如何快速的響應市場需求,以支撐產品線持續增長。華為IPD管理體系,則是更側于產品開發管理。

華為的研發管理之所以“成功”?筆者根據自己華為的工作經歷及13年來、近30個研發管理咨詢項目的經歷、體會與觀察認為,華為研發管理成功的關鍵在與“其產品及研發戰略方向正確”,“研發執行效率高”,“研發團隊被激活”。下面將從研發管理理念、戰略、流程與組織、激勵等維度進行具體分析。

一是華為務實、先進的研發管理理念。主要體現在以下四個方面:

1、跨部門協同研發管理理念、并落實到了實處

很多企業至今都還認為“產品開發僅僅技術部門的事情,其他部門只是個配合者!”。而華為在導入IPD之前,雖然沒有明確的提出跨部門協同產品開發,但是在實際產品開發項目中就有一些跨部門協同開發的行為,如很早就成立中試、研發物料認證采購等部門,并部分介入了產品開發工作。IPD項目則明確的提出跨部門協同開發,要求市場、銷售、采購、供應鏈、售后、財務等專業部門從產品戰略規劃、到立項、到產品開發全過程都要參與進來,并且承擔專業責任、貢獻專業價值?绮块T協同產品開發理念是華為研發管理成功的關鍵要素之一,也是優秀企業比普通企業高效的關鍵所在。

在華為,“跨部門協調研發協同研發”并非一句空話,而是落實到了具體的研發流程、研發組織、研發項目管理及研發績效管理等具體的研發及研發管理活動中。華為現在的研發管理,各部門基本可以真正的進行協同來開發產品,所以其需求變更就會減少、開發過程缺料就會減少、技術卡殼就會減少、模塊之間的聯調等待就減少,返工則會大大減少,而很多企業的產品開發過程則是不停的返工、等待、推諉、扯皮及層層協調(協同不起來,只好通過層層的協調),有些企業跨部門之間的協調就要經常找高層,效率之別就可見一斑了。

2、將研發作為投資來管理,并且落實到了實處。

早年的華為也曾經像現在的很多企業一樣,腦袋一拍就上一個項目,結果當然是很多產品沒有市場、甚至就沒有買過,最典型的就是華為早年的話機項目。IPD項目實施后,華為“將研發作為投資來管理”的思想落實到產品戰略規劃、項目立項、產品開發過程中及研發績效考核等許多具體的研發活動中。而且根據不同類型產品線的實際情況(市場、能力等)、對產品戰略規劃、立項及產品開發過程進行差異化,即便是同一條產品線,由于產品開發的類型不同(全新產品、改良產品等)、風險不同,也對產品戰略規劃、立項及產品開發流程、項目組織、具體標準/要素等進行了差異化,以便“將研發作為投資來管理落實到實際的研發工作中”,從而有效的避免其成為一句口號,這是華為研發管理成功最為關鍵的一個要素,也是華為與早期的研發管理區別最大的一個地方!可很多企業,至今還是在含這個口號,依然是不注重前期規劃、立項,導致每年開發的產品很多,但是市場成功率極低,幾十個產品也賣不過對手的1個產品!

3、市場驅動研發與創新,要做“工程商人”

早期的華為也曾經與現在的絕大多數企業一樣,技術驅動研發。很多研發團隊、研發人員只注重技術本身,而忽視客戶、忽視市場,不了解客戶需求,鬧出了很多低級“笑話”,搞出了很多“幼稚”的創新,如交換機機柜的風扇就有幾十個規格(有是只是顏色差異、有的則是安裝工藝不同等,總之,我開發的風扇就是要與你不一樣,否則則能顯示我的創新呢?)、螺絲釘就有上千個規格!對此,華為明確的提出技術研發、產品開發要以市場需求為導向,要圍繞市場需求進行創新,不做“花花綠綠”的創新,要在繼承的基礎上進行創新。更是直接向研發人員提出要做“工程商人”,不要做“院士”。

由于創新本身的巨大風險,華為在產品路標評審及開發立項中特別關注“創新點”的必要性及可行性,并對“創新點”有明確的規范要求,對于超過創新點數量規定的項目,需要提交更高層審批。即便是在全社會都在談論創新的這幾年,華為也基本是堅持以市場驅動為主流導向,只是適當增加了礎技術研發投入(2015年占比12%)。也正是基于此,華為每年的研發投入,才會有比較好的產出,以支撐各產品線的持續增長。

4、高層重視并親自關注研發管理持續改進

華為十分重視管理的持續改進,華為在做IPD咨詢項目之前,就與很多咨詢公司合作,進行績效、項目管理、流程等方面的改進,并且有專門的部門來負責管理改進。

在IPD項目實施后,華為更是加強了管理持續改進里的工作,強化并新增了很多專門的組織與崗位,如管理工程部(負責公司級的管理改進)、研發流程管理部(負責研發流程體系的推行、監控與持續改進)、IPD-BPE等。而且隔一段時間,任正非也會發出一些明確的改進聲音及指示。

華為管理持續改進的活動除了管理優化項目外,還有很多與日常工作結合緊密的活動,如品管圈(QCC)、合理化建議等,正是這種不斷持續改進的思想以及與日常工作相結合的持續改進活動,為華為的持續進步提供了高效的流程、組織與活力保障,這也是華為持續成長的精髓----追求卓越

對于持續改進,很多企業看不起,認為效果太小,更愿意搞“變革”。而任正非在華為很少談變革,更多的談改良。

二是先進高效的開發模式,切落實到了實處。主要體現在以下兩方面

1、異步開發模式,將技術研發與產品開發相分離。

技術研發與產品開發面臨的風險不是在一個量級上,由于技術研發面臨著巨大的風險,如果技術研發風險發生,就會直接導致產品開發項目延期、功能/性能指標達不到、成本超標、不穩定等嚴重問題,這些問題又會直接影響產品的上市時機及市場成功率。早年的華為,也是將技術研發混在產品開發中,所以也常導致項目延期、質量問題,影響產品市場表現。為了減少由于由于技術風險而影響產品開發進度、質量等問題,國外一般將技術研發與產品開發相分離,而且往往是先啟動技術研發,等技術風險可控后,才會啟動產品開發。

華為在10年前,就開始將技術研發與產品開發相分離,并成立專門的技術研發部門(中央研究院)負責技術研發,產品開發則有各產品線開發部門負責。但對研發團隊規模較小的企業是否也一定要成立一個專門的技術研究部呢?我認為是沒有必要,可以由一些“坐得住”的骨干兼做技術研發,同時他們還要承擔一些主要的產品開發項目。

另外,做好技術研發最主要的是要作準技術規劃,否則很難留住技術研發人員,F在,不少企業也設立了專門的技術研發部(有些也叫中央研究院或研究院),但研發部卻得不到產品開發部門的認可,自己也沒有成就感、收入不如產品開發人員高,于是很多都想著去產品開發部門。要想讓技術研發部真正的發揮價值,就需要以產品開發技術需求為主導、同時兼顧技術趨勢,做準技術規劃,以更有效的指導其研發工作。

2、平臺化、模塊化開發

如何減少重復開發、提升研發效率與產品質量、降低研發成本?是所有研發企業面臨的一個共同的問題,而平臺化、模塊化開發模式,可以有效的解決上述問題。華為從很早開始就進行平臺化、模塊化開發的嘗試。但是由于前期的產品規劃及技術規劃的準確度不高,企業技術標準、規范管理不明確,特別是共享激勵機制缺失,效果不是很明顯。隨著華為對產品路標規劃、技術路標規劃的重視及能力提升,特別是“內部虛擬核算”等激勵共享的機制逐步完善,平臺化、模塊化開發的價值明顯的顯現出來。

但對國內絕大多數企業而言,實施平臺化、模塊化開發模式,困難是很大的,筆者不建議將其作為優先改進的內容。原因如下:

1)很多企業至今都沒有真正將產品戰略規劃及技術規劃做起來,有些雖然做了,但是準確性、指導性很差,而要提升產品路標及技術路標規劃的準確度,只重視是遠遠不夠的,還需要市場及技術方面的專業能力積累、人才積累,這并非一日之功。如果沒有準確的產品路標規劃及技術路標規劃,即便投入大量的人力資源去做平臺、做模塊設計與開發,平臺/模塊的可重用性也是很差的。能否重用?主要看對未來的共性需求能否抓的很準,否則就會因為接口、協議、空間、資源(硬件、軟件等)等不匹配,而需要大量的修改,這樣也就失去了重用的目的,這也是為什么很多研發人員不愿意重用以前的平臺/模塊的主要原因之一,用他們的話來說,“用以前的東西,需要很多的修改,還不如我自己去做!”

2)缺乏激勵貢獻能夠可重用模塊的有效機制。在研發項目進度等考核壓力下,要想開發者貢獻“可用的”共享模塊等成果,如果沒有足夠的激勵機制,開發者要么是應付、要么是找出一堆的客觀理由不執行。要想有效的解決這個問題,并不像有些顧問說的那樣,將共享納入考核就可以解決了,F在不少企業就是將貢獻共享模塊等納入研發KPI,但基本沒有什么效果。因為確實任何一個研發項目的進度壓力都很大,即便是輸出了共享的成果,也沒有什么有效的辦法去驗證其可共享的質量,因為你可能根本就還沒有共享的具體需求!要想有效的解決這個問題,關鍵還是要從共享需求及激勵機制上同時做改進,既要提升產品路標規劃、技術路標規劃的準確性,又要建立起讓貢獻共享成果的人真正得到好處,如建立共享成果交易平臺/利益分成/內部虛擬核算等機制。而這些都需要企業規范研發財務管理,需要基礎數據,也非一日之功。

3)缺乏使用“共享”的動力。很多公司,包括華為早年,都崇拜“創新”,在加上研發人員本來就很愛面子,如果沒有足夠的激勵引導,絕的多數人員是不會主動去用別人的模塊,哪怕它很好。因為用了它,別人會說那不是我做的,那是老王/老李做的!這就意味著功勞不是我的!所以,我寧可不用!要有效的著解決上述問題,既要在KPI上進行引導,更要從思想認識及價值導向上進行引導,同時還需要提升平臺/模塊的可重用度。

三是華為對產品戰略及研發戰略管理的重視與成功

很多企業都在喊重視戰略管理,但真真落實到具體的研發管理上的不多。早期的華為也基本如此。雖然有一些大的產品戰略規劃,但對研發與市場的指導價值不大,特別是軟件產品,上市以后,由于產品本身的問題及市場需求問題,不停的打補丁,這不僅給產品本身的質量帶來很大的風險,更是嚴重影響了研發團隊的效率。

IPD實施后,華為更加重視產品戰略規劃、特別是產品路標規劃。并將產品路標規劃的工作落實到公司產品組合管理團隊與產品線組合管理團隊身上。并且專門優化了與產品戰略規劃直接相關的市場管理、需求管理等相關流程,導入了專業的工具及方法,組建了相應的團隊。

大家知道,華為一直采取的是聚焦戰略。其實,郭士納當年代領IBM擺脫困境、重新走向成功,關鍵之一也是戰略聚焦,“只保留哪些數一數二的業務”。華為的聚焦戰略在不同的發展階段基本上都較好的落實到產品與市場上,也就是說每一個規劃周期內,都要明確自己的聚焦產品、聚焦市場,重點培育的產品及市場,嘗試布局的產品與市場。比如華為發展的初期,核心產品是08交換機,之后便是接入網、智能網、傳輸、無線、網絡交換、手機等(當然在某個階段會同)。而很多企業,產品線很多,卻沒有一個產品線都夠做到數一數二,也沒有一個市場做到數一數二。也正是由于有專業的團隊在做產品路標及技術路標的規劃,有專業的工具及方法指導、有嚴格規范的評審流程與要素指導,華為的產品路標及技術路標規劃的質量不斷的提升,從華為公布的信息來看,華為很多成功的產品基本上都是在其上市5年或更早以前就進行了規劃、布局。

制定了明確的產品戰略、特別是產品路標后,就需要與之相匹配的研發策略來執行。華為早期也是什么產品都是自己開發、自己做,如配線、包裝箱等都是自己開發及生產。但是隨著業務規模增長,企業人員規模越來越大,企業的管理成本及產品本身的成本也越來越高。為了將資源配置到企業的主要業務及核心競爭力所在的領域,華為從2000年就開始就將非核心業務進行外包,并逐步加大外包的領域。華為的研發策略概括起來,就是從早年的引進吸收、自主開發,到引進吸收、自主開發為主,外圍業務外包開發,再到自主開發、加合作開發(如運營商及科研機構等)、加外包開發。而且華為的每個產品/技術在做產品路標規劃時,基本上都明確了研發策略選擇。

對于華為的產品戰略管理,筆者認為國內的很多企業可以學習華為對產品戰略管理的重視程度,借鑒華為的聚焦戰略,至于是否也需要成立很多類似華為的產品管理組織,我倒認為很多企業是沒有必要,只要企業加市場部的市場研究職能、企業的高層在年中及年終親自過問或參與進來,由市場或研發部門主導,將銷售、市場、售后、研發、供應鏈、財務等相關部門組織起來,成立一個項目組,以項目管理的方式來做規劃,就可以收到較好的效果。

至于華為的研發策略,各個企業則更是需要結合自己的不同發展階段、規模、管理能力及核心競爭力選擇適合自己的研發策略。

四是差異化的跨部門協同開發流程與組織

如果說華為的聚焦戰略及產品/技術戰略為華為的產品研發及技術研究指明了正確的方向的話,那么華為差異化的跨部門協同研發流程與組織則是為華為進行高效的研發提供了流程與組織保障。

很多講師、顧問在介紹華為的IPD流程時,很少會講到IPD流程適用的范圍及其差異化特征。其實在華為內部,不同的產品線會有自己的不同的開發流程,同一產品線下不同類別的項目也有自己不同的開發流程,以便流程能夠真正得到執行、真正有指導價值!對于純軟件產品、互聯網等開發成本較小的產品,IPD流程確實不是很適用,需大幅度的優化。

至于與研發流程相匹配的研發組織,華為的各個產品線也不盡相同,主要是依據每條產品線自身的業務特征、規模及能力基礎來設置不同組織架構。研發項目組織則主要依據項目的類型、重要性、所對應的流程等組建不同的項目組。

這里,特別提醒的是,華為的IPD流程與組織基本都是在IBM顧問的指導下,華為的業務骨干(研發、市場、服務、供應鏈等)專職參加,通過大量的研討、溝通,將先進的研發管理理念(如跨部門協同研發、市場驅動、將研發作為投資來管理)及研發模式融入到流程與組織中,自己繪制流程圖、編寫流程說明文件、自己設計指導書及表格等模板,并經過高層評審、批準的,而非IBM顧問設計出來的。

在如何學習華為的研發流程與組織方面,目前存在著很多的認識誤區及做法。很多企業在咨詢顧問的引導下,誤認為學習華為的研發管理,就是要導入華為的IPD流程與研發組織,而且每個產品線都是一樣流程與組織。有些咨詢公司更是直接將華為所有IPD流程與組織直接搬給客戶,還美其名曰就是要進行"大變革",其結果只有一個,那就是建了一套體系文件,卻用不起來!更可怕的是卻讓很多不愿意改進的人,找到了拒絕優化的借口,“我說不用改吧,現在不又回到了以前的做法!”這就意味著至少在未來的5年甚至更長時間內,企業失去了改進優化的機會。

五是結果與過程并重的研發績效考核與差異化激勵機制

很多企業對研發都有考核,但是考核的指標大都是DQC導向(進度、質量、成本),這種導向下誰負責產品的市場成功呢?產品賣不好,各個部門之間可以相互扯皮與推諉。華為早期對研發的績效考核也是如此,在此導向下,各部門的考核結果都不錯,可客戶的滿意度卻越來越低、成功的產品卻不多。所以,后來華為對研發部門及項目的考核改為以市場成功及財務成功為主,也就是說研發團隊、研發項目組要對產品的市場成功負責,要考核產品銷售額、毛利率、累積盈利時間等,對研發個人的考核既要考核業績目標、還要考核行為目標、管理目標等,并且要有行動計劃,管理者要進行定期監控與輔導,以牽引績效提升。華為除了業績考核外,還有勞動態度考核(與安全退休金掛鉤)及任職資格認證考核(與股票及晉升掛鉤)。

關于華為的研發績效管理,個人認為其中的以市場成功及財務成功為導向設計KPI,以及結果與過程相結合的考核導向、以及績效輔導,都是值得其他企業所借鑒的,至于具體的KPI指標、考核流程及考核周期,各企業應根據自己的實際情況而定,不是照抄照搬華為做法,特別是KPI。

華為對研發團隊/人員的激勵差異化激勵,也是華為研發管理成功的十分關鍵要素之一。早年的華為,絕多大數員工都參與配股,不少員工隨著手里的股票越來越多,有些的人便開始有了惰性、不愿意再繼續奮斗了。為了解決“老人”的惰性問題及如何有效的解決新進員工激勵的問題,華為在2011年開發實行差異化的激勵政策。華為將員工分為三類人,第一類是普通勞動者,第二類是一般奮斗者,第三類是有成效的奮斗者(主要看貢獻)。并明確要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享,也就是說要將獎金與股票的分配向有成效的奮斗者傾斜。對于普通勞動者(12級及其以下員工)主要就是靠較好的底薪及加班費吸引他們,對于一般奮斗者主如有適合的崗位可以給你安排,如果沒有適合的崗位,他可以到社會上去尋求。華為的激勵手段:行業較高的工資、年終獎金、股票(長期激勵)、各種榮譽獎以及多通道晉升機制。其中年終獎一般會延遲到第二年三季度發放,而且會與配股結合起來,用于捆住中高層及一些骨干。在華為的這些激勵中,由于年終獎嚴重滯后發放,基本缺失了短期激勵(及時激勵),所以,2011年任正非強調要減少年終獎、多發項目獎/過程獎,及時發放項目獎/過程獎。

華為的研發激勵,個人認為其“分層、分類激勵,不搞平均主義,獎金及股票要向有效的奮斗者傾斜”的指導思想是值得借鑒的。當然央企、國企由于體制原因,恐怕是比較難以借鑒的。華為的各種榮譽獎,個人認為在行業內有影響力或本地區有影響力的企業,也可以適當的借鑒。至于具體的激勵幅度、激勵手段可以結合企業自身的盈利能力、員工類型及其占比、行業情況而定,不可照抄照搬華為的做法。

六是持續的資源投入保障

再好的研發管理體系,最終都要有合格的人去執行,要有相應資源保障,華為在20年前,就提出并做到每年對研發的投入不少于當年銷售額的10%,而且從哪個時候開始,研發人員的規模在公司里就排在第一位,每年都會有大量的新人進入,并對其進行長達半年的入職培訓,涉及企業文化、流程、產品及技能等,從而保證絕大多數員工知道自己來干什么、怎么干(流程、工具等)。

如何成功的借鑒華為研發管理經驗教訓

在認清華為研發管理成功的關鍵要素之后,企業應該是全部吸收華為研發管理的內容還是有選擇的借鑒呢?結合筆者近30個研發管理咨詢項目經歷及不少客戶向我們分享的其失敗的咨詢項目經歷,筆者認為要企業應該根據自身的行業性質、客戶特征、產品復雜度、企業性質、企業所處發展階段、企業規模及自身能力有選擇性的借鑒華為研發管理的經驗教訓。

1、企業應有組織有計劃的去學習借鑒華為的研發管理經驗。

可以成立研發管理改進小組,可以先通過內部學習(現在介紹華為的網頁及書籍很多,是需要鑒別的)、研討、參加公開課、導入內訓等方式,比較系統、客觀的了解華為研發管理的基本內容、關鍵成功要素等,以達成共識:研發是可管理的、不是天馬行空!越是大的研發團隊、越是復雜的產品,越是需要進行研發管理。

2、在內部討論、學習、培訓的基礎上,企業高層需要確定改進方向、改進重點。

企業負責人組研發都相關部門負責人討論研發管理需要改進的問題點,并對問題進行排序,哪些是未來2-3年最急需改進的,哪些可以放在第二步驟、第三步改進的,切不可將這些都交給外部的咨詢公司,絕大多數咨詢公司都希望您一次性解決,原因很簡單,這樣做合同可以做的更大,但風險也會成倍增加!

3、成立研發管理優化項目組,選擇靠譜的咨詢公司,選對項目經理。

研發管理優化企業也可以自己來做,但自己做最大的風險就是內部其它部門不認可,這也是“外來的和尚會念經“的原因。記得一位規模企業的研發負責人說,“我們找管理咨詢公司做咨詢就像病人到醫院去看病,找對醫生比找對醫院更重要”。一臺手術成敗的關鍵是主刀醫生,同樣一個咨詢項目的成敗關鍵更是主刀醫生(項目經理),但是現在很多的咨詢公司,他們去做交流、拿項目是一幫人(基本都是公司老板或合伙人),項目實施卻換成了另外一幫人額(基本都不是老板、甚至不是合伙人),出現這種現象,可以斷定這個項目風險極大。在國內,管理咨詢由于起步較晚(不足30年)、再加上國人團隊合同精神有待提升,基本上就是靠個人的經驗及能力,談不上靠團隊作戰。在這種情況下,如果合格的主刀醫生不出現,那么這臺手術將會是什么后果?

另外,在選擇咨詢公司時,還有一點要特別注意,就是項目周期的長短,也就是合格人天的投入,如果要做一個比較完整的研發管理優化咨詢項目(產品開發流程、研發項目管理、研發績效管理),項目周期在8個月以內的,風險將會很大,項目周期在5個月以內(無論其投入多少顧問)的基本注定是失敗的,因為在如此短的時間內,咨詢公司只能將其他所謂優秀企業的研發管理體系拷貝給你。一個研發管理咨詢項目能否成功,首先要看其輸出的管理體系能否得到有效的執行,如果這個管理體系得不到有效執行,大家只好按照原有的習慣去做,這樣只能是失!而大家能否去執行這個新的管理體系,除了這個管理體系是有指導價值外,更重要的是這個體系是可以執行起來的。再好的體系,如果與企業的實際情況、能力、資源相脫節,也是無法執行的。除了體系本身的指導性及可執行性外,研發管理者及研發骨干人員的認識轉變也是至關重要的,如果在項目過程中缺乏對研發管理者及研發骨干持續、有效的培訓(僅靠1-2次內訓,是解決不了認識轉變的),就要求骨干放棄原來的做法,采用新的管理體系去做,一定會有很人抵制、甚至反對的。

4、高層介入、骨干"卷入",以我為主、顧問輔導。

華為的IPD項目,任正非親自任領導小組組長,親自參加啟動會、階段匯票評審等關鍵活動。主管研發副總裁親自單位項目執行主管及中研推行組組長,從研發、市場、服務、市場及財務等只能部門抽調副職專職參加項目組,這種對研發管理咨詢項目實實在在的重視程度是十分制度其他企業學習的。但是否都要求副職級別的人員脫產參加項目?各家企業應根據各自的實際情況而定,就筆者負責過的近30個咨詢項目經歷來看,絕大多數企業是做不到、也是沒有必要這樣做的。另外,“以我為主、顧問輔導”的指導思想也是值得企業做研發管理咨詢項目時借鑒的。顧問的價值更多是體現在“布道”(統一認識)、提供方法論(如發現問題、分析原因、尋求解決方案)、引導討論與探尋解決方案,選擇解決方案則是企業自己的責任,切記由外部顧問給你做主,他們只是提供可選方案,并說明各方案的優劣勢。

5、借鑒華為研發先進的研發管理理念與模式,拒絕照抄照搬流程與組織等體系文件

在項目前期交流中,可以通過項目周期,項目實施方法等環節來判斷這家咨詢公司是否會采取套用IPD的做法。在項目啟動后的現狀調研階段,如果發現某個咨詢公司僅僅是停留在匯總研發管理問題上,而非注重尋找造成這些問題的深層次原因上,這個信號出現時,企業就要警惕了,這極可能是照抄照搬IPD的開始。他們會說華為當年也就是存在這些問題的,你們與他們很相似。其實只要的國內的研發企業,其面臨的研發管理問題基本都一樣(產品開發項目經常延期、開發周期長,新產品不穩定,研發人員激勵難等),但是造成這些問題的原因,各家企業就差別很大了。比如,很多企業的研發項目經常延期,主要是跨部門協同認識、流程與組織缺失及項目組成員動力不足引起的。而華為的研發項目延期的主要原因則不是這些。如果套用IPD的做法,研發項目經常延期的問題就不會得到有些的解決。

在研發管理流程與組織設計中,如果咨詢公司直接拿出IPD流程圖或模板,讓大家在此基礎直接進行修改的話,那么這就是標準的照抄照搬了!但這種做法既是咨詢公司喜歡的,也是項目組成員所喜歡的。這樣做快啊,咨詢公司當然會喜歡,項目組成員本來就有一堆的開發任務,還要參加研討、輸出流程圖、流程文件,如果能夠快速輸出流程圖、流程文件,他們當然也喜歡了。如果出現這種工作方式,項目組負責人或項目組領導小組需要及時制止,否則項目離“死”不遠了,因為設計過程跑的快,執行就會出問題(執行不起來),所以很快就“死掉”。

設計階段正確的做法,應該是先進行流程體系規劃(總體設計、梳理價值鏈、識別出核心流程及其KPI、優化計劃),然后再進行現狀流程建模(即便是有現有流程圖),在對現狀流程查找問題、分析原因,再針對原因、探索解決措施,選擇解決措施。在這個過程中顧問更多的利用專業工具及方法引導研發骨干識別主要問題、分析深層次原因,啟發與探尋可選的解決方案。在探尋解決方案的過程中,顧問可以拋出華為研發管理的一些先進管理理念(如”跨部門協同開發、市場驅動、將研發作為投資來管理“),并組織項目組成員(包括領導小組成員)討論本企業是否也需要這些理念,如果需要,則需要啟發項目組成員將這些理念落實到具體的解決方案/措施中(如機制、流程、組織、指導書、表格等模板中)。

這里,筆者特別強調不能硬套IPD流程與組織。筆者了解到,不少被套用的企業,要么項目中止了、半途而廢;要么項目留下了一堆的IPD體系文件,但依然按照老套路執行,執行與IPD兩張皮。

因為流程就是一個企業核心競爭力的載體,各家企業的競爭力不同,其流程就會相差很大。同樣是通信行業,做中低端設備的企業與華為相比,其流程就相差很大,因為其核心競爭力就是成本控制,產品開發流程里會涉及到很大多有關成本分析、成本控制的活動,成本超過10%都需要高層審批,成本控制從產品戰略規劃到產品企劃、立項、概念、設計、開發及驗證等各環節都是重點工作。相反在華為這樣做中高端通信設備的廠商里,其開發流程里對成本監控基本不是很主要的,反而性能、穩定性、可靠性等到是最主要的。

另外,由于華為的研發人力資源豐富、研發崗位細分齊全,其流程中的很多崗位,在其他公司都是沒有,如果都全部配齊,顯然是不現實的,有很多也是不必要的。對于有些必要設置的崗位(如PQA,特別是急需提升產品質量的企業),也沒有必要完全照搬華為的崗位職責,而是依據本企業對其的價值定位來細化其職責、權限與任職要求的。有些崗位,可以弱化為“角色”,由現有崗位相關人員兼任。

華為的研發績效考核,則更不能套用,而是依據本企業崗位的價值定位及開發流程對崗位價值貢獻要求,并結合部門的工作目標,設置有針對性的KPI。

至于華為的研發激勵管理,更是只可借鑒其激勵管理的思想與激勵手段的多樣性,具體激勵力度及手段則應因企業而異。

6、先試點、再逐步推廣、再固化

華為IPD咨詢項目也是采取先試點,再逐步推廣、再固化的策略。華為IPD項目即便是骨干專職介入項目組,但由于是新的體系,依然需要通過試點項目來檢驗其指導價值、可操作性,以及提升研發人員對IPD管理思想認同度,從而更有利于IPD的推廣。

華為IPD項目組中有各系統的宣傳推行小組,一般都是由本系統的最高負責人任小組組長,推行小組在IPD領導小組及執行小組的指導下,負責本系統IPD的宣傳及推行工作。IPD試點前、推廣前IPD項目組對中高層管理者做了大量的培訓、宣傳工作,并制定了逐步推廣計劃。從2000年開發到2002年底,經過3年推廣,基本實現了所有產品線都按照IPD運作的目標。當然,在推行IPD的過程中,也是遇到了很多的反對、抵制,面對這些阻力,任正非給出了實際的支持,“削足適履、先僵化、后優化,誰不執行IPD,誰就讓位!”,并對一些產品線的考核做了適當的調整。

任何一個企業在推行新的研發管理體系的時候,都會遇到各種各樣的阻力,如何有效的解決這些阻力?筆者認為,華為當年的有些做法值得我們借鑒,有些做法則顯然不適合很多企業。

1、我們要借鑒華為但年敢于直面對阻力的態度。不少企業,在啟動與推行新的研發管理體系時,明知會有不少的阻力,可卻礙于面子或其他原因,不承認或不理會阻力,導致項目的風險管理缺失,當阻力出現時,以至于沒有任何應對措施或倉促應對,不能及時有效的化解阻力,造成阻力陡增,最終會葬送變革成果。所以,我們要借鑒華為敢于直面阻力,并針對各種可能阻力,制定應對措施,進行溝通、引導與宣傳,及時化解阻力。

2、要借鑒華為IPD項目“先試點、逐步推廣、再固化”的推行策略,切勿求快,而是循序漸進、穩步推廣。至于任正非所說的“先僵化、再優化”只是反映公司高層推行IPD的決心,并不是說試點中發現不合適的地方不可以優化!特別是絕大多數企業的研發管理優化項目成員都不是向華為當年的IPD項目組專職介入的,在試點中如果發現確實難以執行,應該及時進行優化,但是這種優化必須是研發管理優化項目組主導進行的,而不是個人或某個部門的行為。

3、高層領導應實實在在的為研發管理優化保駕護航,特別是在推行階段(設計階段,即便有人反對,但是畢竟還沒有實施,但到了推行實施階段,已影響到自身的“利益”,所以各種隱藏的阻力都會暴露出來),面對各種阻力,更需要咱們的高層給予明確的指示與行動上的支持,如親自參參與解決一些實際的問題。

4、關于對研發優化項目組成員考核的問題。華為是對IPD項目成員進行考核的,一是因為其是專職的,二是時間很長。但是對于他企業,是否要對項目組進行考核,關鍵是取決于優化項目成員是否會出現“出工不出力”的現象,如果評估此風險很大,建議對項目組成員進行考核,否則則不建議進行考核。

5、關于研發管理體系是否需要上IT的問題。華為的IPD 實施后,基于IPD架構的PDM/PLM等管理系統陸續構建起來,這些系統對推行與固化IPD體系是有幫助的,但筆者認為不是必須的。一套研發管理體系能否有效的執行起來,關鍵是在人的認識與體系本身價值與可操作性,特別是人的認識,如果人的認識不到位、不統一,即便是上了軟件系統,照樣也玩不轉,相反,如果大家認識統一、到位,即便沒有系統軟件,新的研發管理體系也會得到有效的運作,效果也會明很顯的。筆者曾給一家浙江的規模企業做過研發管理優化,記得當時優化后的流程都還沒有完全輸出,但是公司老板、高層及研發骨干們都發自內心的認可新流程,于是就自發的選擇了一個項目進行試點,效果很明顯。

7、持續改進

最后,企業最應該學習的就是華為研發管理的持續改進精神和付諸于行動的決心,也只有這樣,企業才會學到華為之所以持續成長的精髓:追求卓越并不停的付諸于行動!

為此,企業可以根據自己規模及現有的組織結構,設置或重新定義專職的管理優化部門或崗位,配置一些專業的管理改進專業人員,以有效的督導研發管理體系落地執行與執行改進。

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