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服裝企業如何在低迷行情下持續增長

    近幾年來,國內絕大多數服裝企業的日子不好過,很多企業將其歸咎于受到電子商務的沖擊。但是為什么ZARA、H&M等國外品牌卻能實現逆勢增長?所以,將企業的業績下滑歸咎于受到電子商務的沖擊,顯然是站不住腳的。

    筆者曾經為國內的不少服裝企業做過管理咨詢項目及培訓服務,期間接觸過他們的老板、職業經理層、核心骨干、普員工、渠道商及供應商,根據與他們交往并結合其他行業的發展路徑,筆者也想談談國內服裝企業所面臨的主要問題、問題根因及對策。

一、國內服裝企業面臨的主要問題

    經過整理分析,國內服裝企業經常會面臨著一下主要問題:

    ●產品不好賣,庫存大力大,且越來越突出

    ●用戶/市場研究缺失,基本都是采版開發

    ●技術研研究缺失,產品質量無法保證(這或許就是國內為何出現不了高端品牌的主要原因之一吧)

    ●缺乏有效的商品戰略規劃及商品企劃,產品SKU泛濫,供應鏈壓力巨大

    ●供應鏈周期長,對市場響應速度慢

    ●不重視產品質量,質量問題多,特別“小問題”很多

    ●缺乏有效的營銷策略與手段,促銷效果越來越差

    ●......

二、主要問題的根因分析

    企業存在問題并不可怕,關鍵是要敢于面對問題、深究問題產生的根源,只要找到了產生問題的根源,就可以探索出解決問題的有效措施。筆者將從認識層面、戰略層面、運營管理層面探尋造成上述主要問題的根本原因。

    1、在認識層面,管理理念陳舊、機會主義盛行、市場意識淡薄、自主開發意識淡薄,導致解決問題的決心不足。

    ●機會主義盛行,短期利益導向,這可以說是導致上述問題最為關鍵的根因了!整個服裝市場由于需求巨大,2010年以前,服裝企業只要會“抄襲”就可以賺大錢。賺錢太容易、導致很多企業不愿意花人力、財力去研究市場、研究產品、研究技術、研究管理,只要盯著對手就好了,正如10年前的手機行業、大家只要抄襲三星就可以了,但是隨著消費者的要求越來越高、行業競爭越來越激烈、光靠盯著對手就玩不轉了。首先是銷售額增長放緩、利潤滯漲,再接下來就是銷售額滯漲、利潤負增長。記得廣東一家小家電企業的一位產品總監曾經與筆者交流過一個案例,他們曾經模仿了市場上一款爆款電飯煲(除了logo外,幾乎與爆款一模一樣),但是上市后卻賣的很差。他問我原因,我就問他“你們研究過競品的爆款嗎?你們知道它之所以能夠成為爆款的原因嗎?”其答曰“我們還真沒有研究過,也不知道其為何能夠成為爆款”。這種現象在服飾行業更是比比皆是!

    ●市場意識淡薄。國內的服裝企業,雖然都天天在喊,“要有市場意識”,但真正能夠將市場意識落實到企業的研發、經營管理中的更是寥寥無幾。很多公司至今都沒有真正以研究客戶、研究市場、研究需求、分析需求、管理需求為主責的部門,不少公司看起來是有市場部,但是市場部卻不務正業,一直在做著品牌宣傳、打折促銷、市場拓展的工作。

    在服裝行業“渠道為王”的年代基本走到盡頭。近5年來,包括ZARA在內的知名品牌也都放緩了開店速度,國內很多企業更是出現了關店潮,曾經有一位業內人士告訴筆者:“很多新開的門店,不到2年就關了”。如果還再希望通過不停的開店來保持增長,基本就是自尋死路(當然,對于一些細分市場,市場空間巨大,不僅要開店,而且要快速開店)!

    ●自主研發基本沒有。整個服裝行業產品開發由于機會主義盛行及市場意識缺乏,基本都是采板后進行二次開發(說白了,就是采購別人的成衣作為樣衣,在此基礎上修修改改),近幾年來還有不少企業,又增加快反開發,那就是直接抄襲了。抄襲的結果就是每個季度的SKU越來越多,采購、生產、及庫存壓力越來越大!“由于把握不住市場需求,只好多開發一些!”一位服裝設計師如是說。對于面輔料、工藝等領域就更談不上研發了。所以,中國服裝在改革開放近30年里,在中高端品牌里還是空白,因為沒有技術研發,根本就做不出有質量保障的服裝,高質量肯定免談!這也是為何國內的服裝,經?梢钥吹骄頭、跳線、漏縫、破洞、易褪色、易發亮、甲醛超標等問題。

     ●管理理念陳舊。服裝行業的管理水平與IT、通信、家電等行業相比改進空間超巨大!主要體現在,不重視管理、管理理念陳舊、且不愿意改變!比如“一談開發服裝產品,就非要做很多品類,否則就無法賣”,其實這一觀念早就被雅戈爾、九牧王、康威等成功企業所打破,但是至今絕大多數企業依然在抱著這個理念;再如“我們服裝行業很特殊,其他行業的做法,不適合我們”。不僅是服裝行業有自己的特殊性,難道其他行業就沒有自己的特殊性嗎?國內服裝行業的管理水平,特別是在市場研究、產品開發、技術研究、供應鏈管理方面與IT、通信、家電等行業相比,至少差距在兩個檔次以上(恕我直言)!即便是最好的服裝企業與上述行業標桿企業相比也會差距十分巨大!如果是服裝行業中處于二三流的企業抱著此觀念,那還是可以理解,也是可以接受的,但是不少身處行業第一梯隊的企業如還抱著此觀念,那就有問題了。因為你本來就是服裝行業領先者了,即便不是標桿,與標桿相比也是半斤八兩,該學的也都學的差不多了,此時在不進行跨行業學習,遇到天花板就是自然的事情了。另外,很多優秀的企業在成為行業領先者后就開始進行跨行業學習,如當年的華為,每年都聘請一些非通信行業的咨詢公司。萬科、騰訊等10年前就在學習華為,后來證明這些學習都是很成功的。

2、在戰略層面,戰略不聚焦、SKU泛濫,不重視戰略規劃及商品企劃,缺乏專業工具、能力及方法。

    一個產品就像一個孩子,一個孩子的智商在孩子出生之前基本就定了,一款產品能否取得市場成功基本就在這個產品動手開發之前(商品規劃、商品企劃)就定了,設計與制造僅僅是實現規劃與策劃而已!商品規劃、商品企劃,對一款產品的成功起著至關重要的作用。為此,很多服裝企業都設置了商品部,每年、每個季度都在做商品規劃,但基本都只是在做歷史數據的匯總統計,在玩數字游戲(用詞比較刻薄哈)!如果未來的成功就是在過去的延長線上,那任何一家公司都不需要做市場研究了,ZARA也不用每年交納很多的“侵權罰款”了,華為也不用投入大量的市場研究、技術研究費用了!很多服裝企業至今都沒將商品規劃與商品企劃分清。產品賣給誰?產品的為何能夠打動客戶?產品的戰略定位是什么?競爭定位是什么?可以肯定的說,絕大多數企業、包括國內服裝百強前10強的企業,未必能夠說清每款服裝的4大定位。如果連每款服裝的定位都說不清楚,那么設計師就完全聽自己的理解去設計服裝、市場部就憑自己的理解去包裝、宣傳產品,而很牛的導購卻又有自己的理解與說詞!這樣開發與營銷服裝,不好賣的必然的、打折更是必然!既然企業有商品規劃,為何商品規劃指導不了具體的產品開發工作呢?根本原因還是企業不重視市場研究、不重視商品規劃,導致商品規劃除了歷史數據之外,基本沒有可用的市場信息,商品企劃人員更像是統計專家,而非所需的市場專家、技術專家等復合型人才!至于商品規劃、商品企劃的工具及方法,由于重視不足,視野不夠,相關工作缺失(如市場需求研究等)就更談不上導入與應用了。

    正是缺乏有效的商品戰略規劃及商品企劃,導致產品SKU泛濫(且逐年增加),產品定位不清晰,產品市場成功率低、供應鏈計劃困難、供貨壓力大、頻繁打折等一些列問題。

三、在運營管理層面,市場研究、技術研究缺失,產品開發步入誤區,跨部門協同機制與流程缺失。

    ●由于機會主義導向,很多服裝企業沒有真正的市場研究。市場細分、細分市場需求及需求量研究、目標市場客戶需求研究、需求分析、需求管理等關鍵性市場研究工作基本沒人去做,這會直接影響到商品規劃、商品企劃、產品開發與上市營銷工作!

    ●產品開發步入“抄襲”誤區。一貫的“抄襲”不僅會讓產品開發團隊失去自信、成就感、更會讓他們養成惰性!

    ●技術研究缺失,絕大多數的技術中心僅僅是樣衣的制作部門,根本沒有去研究面料、去研究工藝等影響服裝質量及客戶需求滿足(如免燙等)的技術。

    ●跨部門協同流程、組織、計劃及獎罰機制缺乏,導致跨部門工作經常需要主管、部長、總監甚至高層出面協調,拉長了開發周期、供貨周期,對市場響應速度慢!

    ●對供應商包辦,養成了供應商極度不重視管理、能力明顯無法與服裝公司匹配。

三、建議對策

    針對問題產生的根因,建議企業、特別是銷售額在10個億以上的企業,可以從以下幾個方面進行持續改進。

    1、認清形勢、打破固有思維習慣、拋棄機會主義,樹立市場意識、研發意識及跨行業學習意識。

    無論是國內的家電、手機等行業的發展經驗還是國外的服裝行業發展經驗,都告訴我們二條規律:一是任何一個行業發展到一定階段都是要經過洗牌,在洗牌過程中只有真正關注并滿足客戶需求的企業才會存活下來!二是行業洗牌階段也是企業做大的戰略發展機遇期,如果錯過了此戰略發展機遇期,企業再想做大更加困難!目前國內服裝行業無論是從消費升級來看,還是行業競爭來看,都已經進入洗牌階段。所以,企業的決策層應盡快下決心拋棄機會主義導向,樹立起真正的市場意識、研發意識及跨行業學習意識。只有意識變了,行為才可能會變!

    對已處于服裝行業第一梯隊的企業來說,跨行業學習尤為重要,企業可以樹立一個或多個標桿(每個領域都可以找一個標桿),標桿確定后,企業高層就要帶頭去學習,而且要持續的學習與應用。這種學習的目的與去讀EMBA完全不一樣,這種學以致用為目的的學習,特別需要得到企業高層的帶頭與實際支持,否則不可能取決明顯效果。實踐證明,但凡能夠做到上述兩點的,學習效果都十分明顯。

2、戰略聚焦。

    服裝行業發展到今天,同質化競爭已經十分明顯,差異化競爭是必然的趨勢。細分市場、尋找差異化需求、聚焦差異化市場是破解同質化競爭的有效手段。ZARA成功的一個關鍵因素就其將時尚服裝市場進行了細分,并聚焦在中低端的快時尚市場中(就是針對那些喜歡國外時尚品牌,但是又買不起真正國外大品牌的年輕人),這個市場雖然只是時尚市場的一部分,但是已經足夠大了。優衣庫則是將其聚焦在中低端關注舒適性的細分市場里,做的也很成功。服裝市場需求巨大,任何一個細分市場都可以、也都需要進行細分。例如童裝市場,每年的需求量有1500億以上,而且消費者確實有購買能力不同之分、有偏好不同之分(有人關注安全、有人關注舒適、有人關注運動、有人則關注時尚...),有穿衣場景不同之分。于是近年來就是涌現出不同細分市場的成功品牌,如耐克、小太平鳥等,他們正在搶占休閑運動、時尚等童裝細分市場。對于處于領導者地位的企業而言,主動進行市場細分,才是最好的防守!可以采取多品牌運作,也可以采取按照風格/產品線來管理,但是內部運作最好采取自負盈虧的事業部/產品線來管理。

3、高層要以實際行動重視市場研究、商品規劃等源頭基礎性工作。

    明確市場研究的價值貢獻及其職責,構建市場研究流程,導入市場細分、目標市場選擇、市場需求挖掘與分析、需求管理工具及方法、提升相關專業能力。在行業洗牌階段,市場研究、特別是市場細分及細分市場的需求研究對企業能否持續做大或存活尤為重要,因為它是真正做到差異化競爭的直接基礎!

    重視商品規劃不僅僅是依據口號!更要落實到具體的專業崗位配置上(如市場研究、技術研究、產品/商品經理等)、聚焦崗位價值貢獻與工作內容,配置專業人才、引入展業工具及工作方法,組建專家庫(市場、開發、面輔料、工藝等)、高層親自參加商品戰略規劃關鍵活動(如研討會、評審會)、考核規劃的準確性及過程成果。

    明確商品企劃工作內容及開展流程,高層介入相關評審,真正做到從源頭提升產品的市場成功率,減少后續被動救火及壓力。

4、逐步過渡到自主開發。

    企業可以根據自身的能力及市場競爭態勢,采取二次開發、自主開發及合作開發相結合的產品開發策略,并逐步過渡到以自主開發與合作開發相結合的開發策略。

5、重視技術研究。

    一款產品能否成功,關鍵取決于兩點,一是能否抓準客戶的需求,二是能否滿足客戶的需求。而能否滿足客戶的需求,技術是關鍵!

    對于產品定位為中高端市場的企業,加強技術研究是必做的功課,否則遲早會被淘汰。技術研究建議可以從面料、工藝技術入手,進而擴展到服裝全生命周期相關的技術研究中去。具體的研究策略可以自主研究與合作研究相結合,比如與一些高校、面料供應商進行合作研究。

6、構建跨部門協同機制與運作體系。

    德國的很多產品為何都深受消費者的喜愛,快時尚市場中在ZARA為何對市場相應速度極快,就是因為他們是在進行協同開發(專業人做專業的事情,然后進行協同集成成為商品)、協同營銷及運營!很少出現等待、扯皮、很少需要高層出面進行協調。反觀國內的服裝企業,跨部門工作經常會出現等待(等面輔料、等版單等)、扯皮、推諉、需要各級管理者不斷介入協調,從而導致上市延期、機會喪失、成本增加等直接影響成敗的后果出現!

    為此,建議年銷售額在10個億以上的企業都可以逐步建立起跨部門協同機制與管理系統,具體包括跨部門協同流程、跨部門協同組織、協同計劃、績效捆綁機制、信息與成果共享機制,以提升業務與管理效率,加快對市場響應速度。

    協同機制與管理體系的構建,需要企業高層的直接接入與實際支持,協同管理體系建設不僅僅是流程與組織結構設計與優化,它更企業核心競爭力落地執行的載體,更是業務模式(如研發模式、營銷模式、生產模式、服務模式、盈利模式等)及企業價值鏈的設計與優化,如果沒有高層及業務骨干的實際參與,設計出來的協同管理體系與ISO9000就沒什么區別,只是一種擺設。這也是為何優秀的企業如萬科、騰訊、阿里、華為等高層都很重流程體系建設的原因。

四、行動

    企業存在問題并不可怕(因為讓任何企業永遠都是在不斷解決問題中螺旋式上升的),可怕的是面對問題,很多企業不愿意暴露問題,不愿意去追查問題的根因,更不愿意去有效的去解決問題。而優秀的企業之所以優秀,就是他們(特別是他們的決策層)敢于暴露問題、敢于面對問題、敢于刨根問底,揪出問題的根源,更敢于冒險去解決問題。

    解決問題可能會有風險,最大的風險是內部中高層對待問題的態度不統一,大家的力氣不愿意往一塊使!所以,企業的決策層們首先要統一認識,人人都要拿出決心與實際行動來解決問題。其次,要選擇一個敢于擔當、有追求的組織者,這一點也尤為重要!再次,制定一個可行的問題解決計劃,由決策層評審,按計劃實施,這樣就可以有效的管控風險。
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