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如何規劃出好賣的產品,確保業績達成與持續成長

    在實體經濟持續低迷的、競爭加劇的嚴峻形勢下,企業如何才能立于不敗之地?最直接、最關鍵的就是企業的產品要有競爭力、要消費者喜歡、要好賣!那么如何才能做到產品讓消費者喜歡、好賣呢?好賣的產品絕不考賭運氣賭出來的,而定靠做好產品戰略規劃、策劃出來的。那么如何才能做好產品戰略規劃呢?

    第一步,就是要分析研究市場環境與競爭環境。市場環境研究主要包括PEST(政治、經濟、社會、技術),以識別環境變化對行業發展帶來的“機會”(如國家補貼家電下鄉政策出臺)與“威脅”(國家取消對小排量汽車的補貼),如果企業能先于對手獲取到(甚至是參與制定)有關產業政策、那么就能事先規劃出有針對性的產品,好處自然是很大的了。競爭分析主要包括競爭對手識別、競爭態勢分析、主要競爭對手及其競品研究,以識別競爭對手的優勢及劣勢,以便在產品戰略規劃時能夠有效的采取規避或利用措施。當企業處于快速發展階段(屬于行業中第2梯隊),選擇合適的標桿對手進行跟蹤研究,十分有利于企業的產品戰略規劃。當年的華為根據不同的發展階段選擇不同的競爭標桿,并進行跟蹤研究,標桿的很多產品上市后不久,華為也有類似產品上市,且效果很不錯。在消費品市場,最典型的案例就是哇哈哈了。

    既然市場環境研究與競爭研究可以給企業帶來很大好處,但為何很多企業去做呢,關鍵還很多企業不重視這項工作。因為要想做好此項工作,就必須日積月累的去收集到系統的、客觀的市場信息(如產業政策、相關法律法規、匯率、政府預算、通貨膨脹、環保意識、安全意識、新技術等等),至于競爭研究,更是需要有專門的競爭情報收集、分析及研究人員。而這些投入,很多企業則認為是增加了成本,很多企業即便設置了相關崗位,但由于缺乏有效的工具、方法及專業能力,效果不明顯,自然也就不重視、不堅持了。

    第二步,就是對市場進行細分。通過第一步的分析研究發現,絕大多數行業發展到今天,基本都處于供給飽和狀態,同質化競爭十分明顯,一碰上對手就打價格戰。而如此同時,消費者需求卻日益多樣化,這就需要我們對市場進行細分,以尋找差異化的細分市場。比如手機,十幾年前,消費者的需求基本就是用來通訊的以及身份象征(洛基亞高端機)的。而現在手機市場的消費者,其需求可謂多種多樣:有通訊需求的、身份需求的(借錢買蘋果的)、有影音娛樂需求的、有玩游戲需求的、有上網本需求的、有看護孩子/老人需求的、有股票買賣需求的......而且,手機市場上都早期的公司,現在能夠存活下來的,基本都是很早就主動進行市場細分的,如酷派(很早就做智能手機)、金立(很早就做語音手機)、朵唯(很早做女性手機的)、步步高(很早做音樂手機的)......其他很多大牌基本都無聲無息了。B2C市場如此,B2B市場也是如此,如通信設備市場,在20年前,則基本就是語音通訊(長途、市話、農話)、傳輸與計費,而現在的需求也是多樣化:固化語音、移動語音、移動數據(短信、彩信、視頻點播、在線視頻、IPTV、郵件等)、互聯網數據、購買價格、運維成本、能耗等等,很多設備供應商正式能夠主動進行市場細分,在一些細分市場里站住腳,才逐步發展壯大的,如華為,早年就是聚焦在農話市場,在農話市場站住腳后,才逐步進入到傳輸、無線及數據通信等市場,一步一步做強、做大的,F在能夠存活的國內的通信設備廠家,也都是很早就聚焦在某些細分市場,如星網銳捷,很早就聚焦在教育、醫療、企業網市場,而非運營商市場。國際通信廠商思科,則一直專注于數據通信市場。

    第三步,選對目標細分市場。在選擇目標細分市場之前,需要對市場細分輸出的潛在細分市場進行市場調研,也摸清楚每個細分市場的需求量、差異化需求。這個過程也是最難的。如何獲取客戶的真實需求(客戶希望獲取的價值或其希望解決的“痛點”)而非其功能要求(功能要求是滿足客戶需求的解決方案/產品)?則需要借助專業的市調及需求分析與需求挖掘工具及方法。

    在搞清楚每個細分市場的需求量及差異化需求之后,在借助專業的目標市場選擇工具及方法,以選對目標細分市場。很多企業在決定進入某個市場時,基本都是靠拍腦袋決定的,這樣做的后果往往是企業損失巨大,輕則是錯過了絕佳的發展機遇,重則是直接導致企業關門。

    第四步,針對目標細分市場制定產品戰略規劃,以有效指引企業的研發與營銷工作。產品戰略規劃不僅僅是像很多老師講的那樣,只是規劃未來要開發的新產品,而是包括產品平臺規劃、產品線規劃、產品路標規劃、市場產品策略制定、研發策略制定、營銷策略制定、下一年度業務計劃制定等。明確回答企業在未來的規劃期間里,主要為那些目標市場的消費者服務、不為誰服務?為每個目標市場提供什么產品、不提供什么產品、需要開發哪些產品?以及如何營銷、如何競爭及如何開發?并且將這些內容如何落實到下一年度的業務計劃中,以確保產品戰略得以有效的落地執行,而非空中樓閣。

    之后,由產品線/公司對產品線戰略及公司產品戰略規劃進行評審,評審通過后發布實施。在產品戰略評審中評審專家們關注的是產品戰略背后的數據來源、假設等,而非像很多企業那樣去爭論結果!

    有些企業沒有產品戰略,這樣以來銷售就沒有了明確的方向,今天有個朋友介紹一個機會點,就撲了上去。明天有個同學介紹一個機會點,又撲了上去。后來,以前的同事給介紹了一個機會點,又又撲了上去......產品開發就更沒了方向,開發出很多很多的產品,但每個產品都不好賣!

    很多企業基本每年也都在做產品戰略規劃,但基本都只是交作業,規劃做后放置高閣、實際執行根本就不按照規劃走。究其原因就是規劃的準確度太差,根本就無法指導實際的研發及營銷業務運作。為何造成這種普遍現象了,主要原因還是企業不重視,很多企業也成立市場部或產品管理,但是這些部門的更多的是在做救火或銷售支持工作。為何這這些部門不愿意花精力去做源頭的產品戰略規劃呢?主要原因無外乎有以下幾點:1、救火事情太多、無法顧及源頭的產品戰略規劃;2、產品戰略規劃需要做很多的基礎分析與研究、需要積累、見效較慢,不利于短期為導向的績效考核;3、高層及相關部門負責人任對產品戰略規劃的重要性認識不足、重視不夠;4、缺乏有效的工具、方法及專業人員,不知道如何有效的開展工作。

    企業要想持續的成功,就必須真正重視源頭的產品戰略規劃,配置相應的資源、設置相應的崗位,學習專業的工具、方法及技能,以找對目標市場、抓準市場需求、規劃出市場需要的產品、避免研發與市場脫節、提升產品的市場成功率!

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