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華為集成產品開發管理(IPD)的核心內涵

    現在很多企業都在學習華為的IPD,但學到家的極少。原因很簡單,如其說是他們在學IPD,到不說他們是在套IPD。很多企業至今可能也沒搞清楚IPD的核心內涵到底是什么,只知道他是“集成產品開發”,除了了解“要將研發作為投資來管理”、“異步開發模式”等一些概念外,IPD到底是什么、難在何處基本沒有搞清楚。

    要想將IPD學是到家、建立自己可用的IPD、并有效的執行起來、見到實效,首先就必需要搞清楚IPD的核心內涵什么。

    IPD不就是“集成產品開發”嗎?這只是IPD的英文翻譯。IPD的核心則是“跨部門(專業)協同開發”,其中的跨部門協同是至關重要的、也是很多公司用不起來的關鍵問題所在。很多公司照葫蘆畫瓢,在組建產品開發項目組時,也將銷售、市場、采購、制造、售后、財務、質量等納入到項目組里,可是這些部門進來后,就開始有人發問了,你們研發叫我們到項目組來干什么呀?我們怎么干?如果不解決這兩個問題,跨部門的項目組充其量只是走了個形式,最終還是研發一個部門在按照老習慣做事:銷售不停的反饋客戶需求給市場、市場再將需求轉給研發、研發進行設計與開發、請供應鏈幫助試制、轉產后再交給銷售去銷售......每個環節都有可能會出現等待、扯皮、協調,而不是我們說的協同!

    怎么解決“讓我們來干什么”的問題?就憑1-2場培訓是解決不了問題的,而是需要通過多種途徑、多種場合不斷的讓高層、中層及骨干人員認識到自己必須要介入產品開發過程。如:

    1、通過多層次培訓,讓中高層首先認可跨部門協同研發的必要性及重要性;

    2、通過內部期刊或內部討論會,對自己公司的實際案例進行剖析來說明:“產品開發不僅僅的研發部門的研發,其余專業部門也有責任介入其中,并貢獻各自的專業價值、承擔專業職責”;

    3、對于企業的高層,還可以根據需要進行輪崗或掛職鍛煉,以培養跨部門協同意識。如讓銷售部門的負責人兼任研發部的副職,其只參與研發內部的月度會議,不進行決策。同樣,研發部門的負責人兼任銷售部門的副職,其只參與銷售內部的月度會議,不進行決策。這樣相互兼職一段時間(最好是半年至1年),雙方就可以認識到在產品開發及新產品營銷過程中,如果能夠有對方的及時參與是多么的重要!

    4、中高層及骨干人員參與實際的研發管理體系優化活動中。高層參與研發管理體系優化的關鍵活動,不僅可以起著帶頭作用,更可以以實際行動說明公司對研發管理體系改進的決心。中層及骨干實際通過參與研發管理體系優化活動,不僅可以快速理解各自所在部門及個人需要在產品開發中所貢獻的專業價值、承擔的專業活動,而且還可以極大的提升流程的可執行性及指導價值,更可以知道自身需要提升的能力;

    5、利用研發管理體系優化各階段的匯報評審活動,進一步的提升骨干及中層管理者對跨部門協同研發管理體系的認識與理解?梢宰屩袑蛹肮歉扇藛T自己總結本階段/本流程的改進點、改進原因、改進措施、改進效果、風險等,并向高層匯報;

    6、為了更好的推動跨部門協同研發思想轉化為切實行動,績效捆綁是必要的,也就是說除了銷售、市場部門以外,研發、采購、制造等相關部門也要考核新產品成敗的相關指標。

    只有企業的高層、中層及骨干真正的理解并認可IPD的跨部門協同研發思想后,有用的IPD的流程才可能被構建、IPD流程才有可能被有效的執行,學習華為的研發管理才有可能見到效果。

 

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