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如何提高產品開發計劃的準確性

德通咨詢

此文已在核心期刊《企業管理》上發表

在與企業交流時,很多企業反映:產品開發計劃難于管理,“計劃趕不上變化”,“計劃缺乏指導性,計劃成為記錄開發進度的‘記錄器’,失去了計劃的價值……由于計劃失去指導作用,很多企業的很多開發項目經常延期也就成為家常便飯,而這種不正,F象不僅給項目管理者帶來很大的壓力,而且還直接會影響到項目或產品的成敗!坝捎陂_發項目經常延期,我們的很多產品都失去了上市的機會,因為只要競爭對手的產品早3-4個月上市,我們就沒有機會了,所以我們很是頭痛,更希望能夠改變這一現狀,可就是不知道從何下手?”。一位電子快消行業的研發總監如是說道。

    為了有效的解決項目延期的問題,我們對一些企業做了調查,調查發現:產品開發項目延期,主要是由于以下幾個方面的原因造成的:

     1、產品開發計劃不完整。很多企業的產品開發計劃僅僅只有進度計劃,沒有資源需求計劃,更沒有風險管理計劃!拔覀兘洺J堑搅诵枰M行樣品的可靠性測試時,才發現測試環境和設備已經沒有了,只好等別人用好了,再去測試,這樣就會造成項目進度的Delay”!拔覀兊鸟R工總是被各個項目組搶來搶去,上午再這個項目組,下午就被另外項目組給搶去了,這常會導致項目進度延期”!拔覀冇袝r候會遇到一些技術問題,項目延期就是肯定的了”。筆者曾多次聽到這樣的聲音,而且也經歷過類似的情景,記得當年各個項目組總是時不時的為爭搶分析儀而“額外加班”,即便這樣,還是常有搶不到分析儀而導致項目延期的情況發生。相信如果我們的開發計劃中如果考慮了資源計劃和風險計劃,上面的這些現象就會減少很多。

2、產品開發進度計劃的準確性不高。調查發現,很多企業的產品開發計劃大都是由項目經理個人或者由項目經理與1-2“業務骨干”依據“上司”給的一個截至點、并按照自己的“產品開發過程/流程”制定的,這樣做出來的計劃其準確度就可想而知了。眾所周知:產品開發的進度計劃是需要估算好產品開發各個活動的周期,而周期又是由產品開發的工作量以及產品開發團隊/人員的工作效率來決定的。首先,我們先來看看產品開發的工作量是什么?產品開發的工作量,就一個產品開發過程中各個開發活動的工作量之和。所以,要估算產品開發的工作量,第一步就是要明確產品開發過程需要做哪些活動以及每個活動需要做到什么程度(輸入什么、輸出什么),如果這一步搞不清楚或者不統一,那么,產品開發工作量的估算就會由于缺少標準的估算依據,而產生明顯的差別。筆者曾遇到一家企業,由于特定的歷史原因,他們的重大開發項目,在前期一般都會有兩個小組在做開發,據該公司的項目部人員介紹,他們經常會遇到同一個產品開發項目,兩個小組給出的工作量的估算結果每次都會相差很大,剛開始,我們很是被動,不知道該相信誰,有時候干脆就讓他們兩個小組都做,當然這會浪費很大資源,但是后來發現,其中一個小組對每一次的產品開發的工作量估算的都要比另外一個小組準確,但是我們至今也搞不清楚,同一個項目,他們估算的工作量為啥有這么大的差別?聽到這里,筆者就問他:“你們公司有一個明確的產品開發流程嗎?”,“我們有啊,就是9000里規定的啊,但他們基本都不按照流程的要求走!焙髞,筆者有幸與他們合作,建議他們的兩個小組將自己的產品開發過程展現出來(畫出來),看到兩個小組的產品開發過程/流程,他們項目管理部的那位負責人馬上就明白了,沒想到他們的開發過程怎么相差這么大!一個小組(小組A)的開發活動從需求收集開始,經過需求整理分析、需求驗證、需求評審、總體方案設計、方案評審、方案細化設計、開發、打樣、測試、評審……小批量市場、驗證測試、轉產等21個活動,而另外一個小組(小組B)其產品開發過程卻只有12個活動,而且兩個小組對需求分析、方案設計、評審、測試、轉產等活動的理解與要求也明顯不一樣,比如小組A對“需求分析”的要求是必須按照《需求分析書》模板輸出一份《XX產品需求分析書》,里面必須包括產品的開發目的、目標客戶、使用環境、功能需求、性能、可靠性需求、可生產性需求、可采購性需求、可服務性需求以及目標成本等八個章節,而且還明確規定,需求的描述的格式等。而小組B則對需求分析沒有明確的要求,所做的分析也僅僅是對產品的功能及性能做些分析,對需求分析的輸出也沒有明確的要求。就“需求分析”這一個活動而言,小組A與小組B的在其上的工作量投入就至少相差一倍以上,對于整個產品開發過程,其整個工作量的差別就更明顯了。

其實,很多企業都與上述企業類似,大都沒有一個明確的產品開發流程去指導開發計劃制定工作,所以項目經理們只好按照“自己的產品開發流程”去估算各自的開發工作量,再據此去做各自的開發計劃,這樣做出來的計劃肯定是會有問題的。

在明確了產品開發過程以及每個活動的要求之后,就是對每個活動的工作量進行估算,這就會涉及到不同的估算方法,對每個活動工作量的估算方法不同,可能也會產生差異,但是這種差異與上述的開發過程及活動要求不明確相比,筆者認為是后再更重要。

其次,我們再來看看開發小組/人員的工作效率是如何估算。很多企業由于沒有一個明確的、可操作的產品開發流程(一個明確的、可操作的開發流程不僅要明確每個活動輸入、輸出,而且還要明確每個活動執行人的任職資格:能力等級與經驗),他們在估算人員效率時,基本上都是依據估算人自己的經驗去估算的(“角色錯位”),這樣估算出的結論當然具有很大的樂觀性。因為在實際的產品開發過程中,不是每個活動的執行者都能達到我們估算人(骨干級別)那樣的能力水平的。

3、做計劃的投入不夠、時間點不恰當。很多企業的計劃大都是在接到項目后,1-2個人在1-2天里就拿出一個開發計劃來。而這時的產品需求都還沒有經過驗證與評審,產品實現的技術方案都沒有經過評審?梢哉f這個時候做出來的計劃基本全憑計劃人個人的經驗及想法。而實際的產品開發過程又不是1、2個人的事情,這樣的計劃,其風險是可想而知的了。

4、需求經常變更導致計劃“過時”或者“失效”。我們經?吹,我們的計劃大都是花個1-2天就把計劃給做出來了,可計劃剛執行,需求就開始不斷的變更了,今天要加一個功能,明天再改一個功能,甚至后天再把功能改回去……“他們整天改來改去的,真不知道需求分析是怎么做的?”這是我們經常聽到的抱怨。是啊,需求分析是怎么做的呢?需求分析是否經過客戶的驗證呢?是否經過評審呢?在此,我們管理層、特別是我們的高層應該反思一個問題:我們給做計劃的人留下足夠的時間嗎?

5、計劃執行過程中缺乏有效的監控,導致計劃延期。很多企業的計劃在執行時,大都處于一種任其發展的狀態、缺乏專人管理!拔覀兊挠媱澔臼菬o人管,只是到了該交東西時,相關人員才去找人要東西,往往這個時候就已經晚了,Delay的活動已經Delay了,一般只有修改計劃了!边@是我們經常聽到的一句話。

還有很多企業,有專門的計劃監控部門或崗位(如項目管理部/項目管理工程師),但是由于缺乏有效監控手段及方法,導致監控不是難以開展,就是監控形同虛設。筆者曾經聽過一家電子快消品公司的研發主管抱怨道:一個不到2個月的項目,我們就要開10多次的各種評審,要交六分報告(日報、項目問題報告、周報、雙周邊、月報及項目總結報告),我們還要不要干活!

6、缺乏計劃變更管理制度及計劃考核機制,計劃想變就變。有不少企業很是認同“計劃趕不上變化”這個觀點,對計劃的嚴肅性及指導價值缺乏認識。在這種觀點的誤導下,一旦遇到進度有延期時,就去變計劃,而且大家的考評也不會由此受到影響。于是計劃延期、計劃隨意更改就成為一種很正常的現象。

7、從計劃制定到計劃監控,大都是靠個人經驗,缺乏數據支撐。

綜上所述,我們可以把影響計劃指導性的原因歸為以下幾類:

1、  由于缺乏一個明確的、統一的產品開發過程/流程,導致工作量估算不準確;

2、  由于缺乏一個明確的、統一的產品開發過程/流程,每個活動執行的角色不明確,導致工作效率的估算偏差明顯;

3、  制定計劃的投入不夠,計劃流于形式;

4、  由于需求經常更改,導致計劃經常變動;

5、  由于計劃執行過程中缺乏有效的監控,導致計劃延期或變動;

6、  缺乏計劃變更管理及考核機制,計劃變更隨意;

7、  由于缺乏數據支撐,計劃靠個人經驗,隨意性較大。

針對上述的原因,我們建議企業可以從以下幾個方面進行改進,以提高計劃的指導性:

1、建立一個明確的、統一的產品開發流程,為估算開發工作的工作量提供一個明確的估算依據。當一個項目經理接到一個項目時,他/她首先要同相關人員(如PQA)一起,對這個“統一”的產品開發流程進行裁剪,形成一個適合本項目的開發過程/流程,然后再依據這個開發流程去估算本項目的工作量。有了一個統一的估算依據,就可以控制或避免不同的人由于采用不同的估算依據(工作過程)而導致工作量估算的明顯偏差了!耙郧,同一個項目,讓不同的人去估算工作量,由于他們各自采用不同的開發流程去估算,結果相差很大,F在,我們統一了產品開發流程,同一個項目再讓不同的人去估算工作量,結果相差很小!币晃浑娮悠髽I的項目管理總監如是說。

2、在產品開發流程里明確執行每個活動的“角色”及其任職要求,以減少由于“角色錯位(估算者總是拿自己當標準)”而帶來的工作效率估算的偏差。比如需求分析活動由誰去做?他/她應該具備什么能力?具備什么經驗等?在明確這些問題后,我們再去估算該活動執行人的工作效率時就知道該拿一個什么樣的人去做參考了,而不會再像以前那樣,總是一味的拿估算人員自己做參考,從而減少估算的偏差。

3、加大做計劃的投入,分階段去做產品開發計劃。端到端的產品開發計劃不僅僅是進度的計劃,還要資源需求的計劃以及風險管理的計劃。所以產品開發計劃需要技術、生產、采購及市場等相關專業領域的骨干一起參與制定。而且端到端的產品開發計劃,需要在需求及產品實現的技術方案確定后,依據各專業領域的骨干對產品開發方案的工作量及各參與人員的工作效率的估算,并結合對項目過程中可能會出現的風險的評估,由此才能做出一個相對客觀及準確的計劃來。

4、在明確的產品開發流程的基礎上,加強對需求分析活動的投入及監控。包括對需求分析活動的執行質量監控、需求分析輸出質量的監控。如在計劃中就要考慮需求分析活動的人力投入、時間投入,過程中需要市場、技術、生產、售后等專業團隊的介入,并對需求進行必要的市場驗證,需求分析輸出的交付件(需求分析書)需要經過評審等,有些公司甚至還將需求的穩定度納入績效考評,以提高需求分析的質量,減少由于需求分析做的不到位、遺漏而帶來的需求變更風險。另外,在此基礎上,還可嘗試做好產品的規劃,以牽引客戶的消費,主動性減少客戶需求變更。

5、加強計劃執行過程中的監控。我們可以依據產品開發的風險管理計劃及進度計劃,在產品開發過程中設置相應的監控點,如一些查撿點、評審點等。監控點設置的多少應視項目的風險大小、項目周期的長短而定。一般來說項目風險越大、項目周期越短,監控點設置的就相對密一些,相反監控點可以設置得疏一些。監控的方式一般有查檢、評審、匯報(周報、例會等)等形式。這里需要強調的一點是,不論采取什么樣的監控方式,都需要注意兩點。一是,需要明確監控的要素或標準是什么,否則就不知道依據什么去監控,或則很容易引起扯皮。二是,需要明確誰去監控,否則就沒人去監控,監控點也就形同虛設了。

6、建立計劃變更管理(主要是針對進度計劃)與計劃考核制度。計劃變更是正常的,但是計劃隨意變更就不正常了,為了有效的控制計劃變更,首先就要破除一個錯誤的觀念:“計劃一延期就改計劃”,樹立起一個正確的觀念:“計劃延期首先要想辦法把進度搶回來”,實在不行才考慮改計劃。其次,需要建立計劃變更管理流程,包括分析延期的原因、補救措施。如果需要變更計劃,則要估計劃變更給項目帶來的風險及各種“成本”,這種變更需要提交給什么層級的人去審批等。這就需要不同企業依據自己的項目特征、企業文化采取相應的審批機制,并建立相應的審批要素模板,如采取分級授權審批機制,則還需要建立授權范圍,變更級別分類標準等,以避免變更管理操作不起來。

另外,為了有效控制隨意變更以及提高計劃的質量,很多企業還將計劃的準確度及計劃執行結果納入相關人員的績效考核中。

7、建立項目經驗數據庫,并落實到產品開發的計劃管理中,F在,越來越多的企業已經認識到:計劃光靠個人經驗拍出來是不行的,必須要建立系統的數據庫,基于歷史數據去做計劃,這樣做出來的計劃指導價值才更大。為此,很多企業已經開始構建自己的產品開發項目數據庫,把項目的計劃與實際周期都記錄下來。而更多的企業也準備構建自己產品開發項目數據庫。而如此同時,我們也發現有些企業的數據庫建設并不像他們想象的那么簡單,甚至遇到了數據庫沒有人用的尷尬處境。在此,我們也提醒企業在建設自己的產品開發項目數據庫時,應注意的幾個事項:

1、明確建立數據庫的目的是為了更好的提升計劃的準確度,而不是去抓大家的“小辮子”。

2、建立“統一”的產品開發過程、特別是明確界定產品開發過程中各個活動的內容、輸入及輸出。也就是說要明確產品開發需要做哪些活動,每個活動做到什么程度,只有這樣,才能給大家收集數據提供一個統一的標準。

3、數據既要有整個開發周期、工作量這樣總的數據(計劃的數據、實際的數據),還要有每個活動的工作量及工期的數據(計劃的數據、實際的數據)、特別是一些活動的計劃與實際數據,同時還要有風險及問題處理方面的數據。

4、數據的采集與錄入應有相應管理方法。數據的收集特別重要,它直接會關系到數據的客觀性及數據庫的價值。為此,很多企業都會指定相應人員去收集項目計劃數據,有了數據采集人,還需要明確數據采集點,否則數據采集就難以展開。為此,我們就需要在產品開發流程中明確相應的數據輸出點/采集點。采集到數據后,相關人員應對采集到的數據進行整理、分析,核實無誤后錄入數據庫中,以備使用。

5、數據庫的維護與應用管理。數據庫的更新維護應指定相應專業人員進行統一維護,以防止數據的隨意更改或數據丟失。另外,為了促進數據庫更好的發揮價值,還需要制定促進數據質量提升、計劃質量提升方面的政策與考核。還需要配套便于數據庫方便查詢的相關IT集成工具。筆者曾經見到一家企業,就將其產品開發項目數據庫與項目管理系統集成在一起,使用很方便。

從上面的改進措施中,我們可以看到:建立一個明確的、“統一”的產品開發流程是其它改進措施的基礎。同時,也是改進工作的難點。因為,建立一個明確的、統一的產品開發流程不僅需要企業的骨干“卷入”,而且還并貢獻他們自己的經驗與教訓(否則,就只能照抄照搬其它企業的開發流程了)、甚至還需要他們改變自己的習慣。但是,一旦適合咱們自己的產品開發流程建立起來了,咱們就會得到很大的回報。這也就是為什么IBM、華為等優秀的研發企業肯花大價錢去優化自己的產品開發流程的原因。

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